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   王长田，38岁，出生于中国辽宁省大连市，1988年毕业于上海复旦大学新闻系，现任光线传媒有限公司总裁。1998年，王长田看准了中国传媒业和娱乐业的空档，建立了中国第一家专业电视策划与制作机构“北京光线电视策划研究中心”，旗下第一个节目《中国娱乐报道》于1999年7月1日开播。目前光线拥有的节目包括《娱乐现场》、《海外娱乐现场》、《娱乐中心》、《娱乐人物周刊》、《音乐风云榜》、《明星》、《体育界》、《健康宝典》、《摩登时代》和《630剧场》。2003年光线收入超过2.5亿元，坐定行业老大之位。

王长田：娱乐内容为王

北京西三环北路有一幢欧式白楼，高两层，在整条俗气的街上显得轻松而打眼，这就是著名的光线传媒总部。门前见不到频繁的人进出，但据说每年有超过400位明星造访，使它的气质优雅而更显神秘。如果不是业内人士，实在很难想象一个年收入超过2.5亿元的传媒娱乐机构，正在这间1400平方米的小楼里缔造中国传媒界一个又一个传奇。光线传媒总裁王长田表示，2004年光线传媒将进行第二次创业，除投资4000万对光线现有的设备进行改造，以确保在技术上可以随心所欲地添加自己的优势节目，适应数字电视频道的需求；主要投资2亿元发展三大业务：一是投资5000万元打造数档综艺娱乐栏目、大型电视剧；二是投资上千万元扩大报刊杂志发行广告代理业务；三是投资上亿元全面提升中国第一数字娱乐平台——E视网。由此可见，光线做大做强传媒娱乐产业之雄心志在必得，正如其口号：“对传媒和娱乐，我们有一些新的想法和做法。” 

 

　　不可复制的光线传奇 

虽然是一次早就约定的采访，但与王长田见面后，我发现他看上去很疲惫，先后两次摘下眼镜，按摩着自己的鼻梁。王长田笑了笑说：“其实一直都没停下来过，公司规模越大，我这个老总越累，习惯了事事关心也没法改了。” 

作为一家中国领先的传媒娱乐机构，在王长田的带领下，光线传媒因在中国成功实践传媒与娱乐一体化、传媒与娱乐品牌化的经验，而在传媒与娱乐行业名声显赫。目前光线传媒拥有中国最大的娱乐节目制作队伍、最大的娱乐电视节目群、最大的电视节目发行网、最强的广告经营能力、最有影响力的娱乐与传媒品牌、中国最大的娱乐网站。光线已经成为当之无愧的中国最大的民营传媒娱乐企业，现拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地全部地区，收视观众达10亿人以上。节目领域涵盖娱乐、体育、时尚、健康和电视剧。“所幸公司从电视节目的策划、制作、包装、发行、广告到增值服务，都遥遥领先于竞争对手。比起当年创业时，我的担子已经轻多了。”王长田谈到自己的公司时如同换了一个人一样，精神突然就振奋起来。

“公司五年来的成就，就是建立了这个系统，从节目策划、制作、包装、发行、到广告，再到相关产品的开发，它是一个循环的体系。别人要建立这个系统中的某一个环节都困难，而我们把整个环节都串起来了，这真是一件不简单的事情。” 

从一个名不见经传、浪迹于电视台体制之外的民营电视制作公司到如今年收入2.5个亿，王长田有太多往事可以回首，有太多辛酸可以道来。其实早在王长田1996年做北京电视台《北京特快》栏目时，就思量着如何在电视内容上赋予文化、娱乐市场相应的地位。但是由于受到体制的保护，电视台对市场的敏感度不够，动作远远赶不上平面媒体。

“由于当时电视台的固有资源和机制不可能允许一个制片人拥有两个栏目，起初设想的《文化市场周刊》的项目流产了。”采访很快勾起王长田过去的憾事。 

1998年离开电视台后，凭着对电视行业规律的了解和对娱乐市场的深入分析，王长田建立了中国第一家专业电视策划与制作机构“北京光线电视策划研究中心”，开始倾心打造自己的“娱乐王国”。“当时没想到会做到今天这么大，但是有信心不会比当时已经在做的公司差。”正是这份自信，使王长田走过了创业之初的艰难历程，也获得了如今的先手之利。 

1999年4月，王长田靠着自己借来的10万元开始制作《中国娱乐报道》的样片。由于以前从来没做过公司，加上电视台残留观念的影响，王长田很单纯地认为“节目好，就不愁广告”。但现实给了他狠狠地一击，此后王长田先后遭遇了三次沉重打击。 

5月，在梅地亚中心举行的新闻发布会及看片会，效果并没有预期中好。后来王希望与北京、上海、广东三家电视台合作，也没有成功。更大的磨难在于，公司当初的五个合伙人已经走了四个。然而，究竟是什么促使王长田的意志如此坚强？

“我当时有一种很强烈的预感，制播分离一定会成为大势所趋。”也许，顺时而动正是王长田成功的原因。 

正是在这段忧患时光里，王长田的事业历程中出现两颗福星。他们是与王长田共同创办《北京特快》的老搭档李德来和另一位经营人才李晓萍，他们使公司的发展跃上了一个新的台阶。“李德来是光线最痴迷的专业电视人，而李晓萍在处理经营事务和对外合作事物上有很好的专长，大家形成了一个合理的分工。”王长田一直很欣赏这两位得力干将，因为这两个重量级人物的加盟，为光线输入了新鲜的血液。公司从节目的整体包装到制作技术的提高，都进行了很大的调整与改进。 

1999年“光线传播”起步时，年销售额仅300多万元，而2000年这一数字就窜升至3000万元，盈利1000多万元。2000年底，光线的一切运作逐渐走上正轨。如今《娱乐现场》已经成为了光线传媒的当家花旦。2003年4月25日，这个节目有31条商业广告，分4次播出；而同期的另一档知名娱乐节目《娱乐无极限》仅有5条商业广告。 

“强有力的资金支持使我们的节目能在同类节目中出类拔萃，并实现了良好的收益。但我相信光线的故事在现实情况下已经很难复制，因为我们用智力弥补了很多硬资金的投入。” 

 

产品与管理并重 

 

在光线发展的不同时期，王长田都会总结光线成功的不同要素。 

光线在每个发展阶段都要面对的问题便是项目的选择。“光线将自己的主业锁定在娱乐和体育界，这一条是不可更改的。其它的项目虽然也能做，但是一定要选准时机，不能影响主业的发展。”目前，公司将制作的节目分成几个梯队，主营节目是利润的主要来源，对于处于培养期的节目，虽然在短期内可以不考虑收益，但长期来说还是要带来利润。如果在规定的时间内达不到要求，王长田通常会采取三种极刑：停掉、撤换负责人、或者将内容转交给适合的公司去做。 

“从商的人几乎都是实用主义者，我也不例外，名利双收是当然选择。在做项目之前，一般都会考虑是否能够通过对这个领域的信息传播进入这个领域的经营。为什么选择娱乐和体育？因为我们可以通过对信息的掌握来了解这个行业，最终影响这个行业。” 

在王长田的价值链中，有关娱乐的音乐、商业演出、艺人经纪、娱乐产品的开发，有关体育的体育赛事传播、赛事组织、体育经济、体育产品等等都是不可忽视的元素，通过对这些信息的整理与传递以及参与，光线传媒可以做出品牌影响到全国。也许一本由沃尔夫所著，在世界范围内都有着卓越影响力的书《娱乐经济》能映证王长田的思维：“正像美国乃至整个西方社会一样，传媒和娱乐产业以其无所不在的影响，逐渐渗透到我们的经济增长、文化进程和社会生活的所有层面。” 

决定光线传媒未来的第二个因素便是人，在王长田眼中落脚为管理问题。做为一个电视机构的决策者，王长田一直将人放在很重要的位置。在他的经验中，有了好的思路，好的项目，却物色不到合适的人跟进，这是一件十分遗憾的事情。一个片子的失败，一个客户的流失，对于王长田来说，其影响力远远比不上一个优秀员工的离开。

“每当员工离职，我都会认真反省，因为这证明我们在管理上的某一环节做得还不够完善”，他曾经对员工说：“希望大家在公司的这份事业能够令自己的家人乃至周围的朋友都为之感到荣耀和自豪。”光线发展到今天，让合适的人去做合适的项目是一条金科玉律。 

在“内容为王”的时代，王长田想让自己生产的电视产品在质量上长期保持高水准，就必须寻找到一套科学的管理模式，它实质上是一种驾驭人力资源的本领。光线进行的工业化流水线作业方式成为其核心竞争力所在。 

光线建立的电视节目生产流水线，将传统的节目、频道的事业部制改为生产流程中的直线职能制，各个生产环节分别组成不同的工作组，并同时负责操作多档节目，这样就改变了同一家电视台、即便是同一频道内部的不同栏目也各自为政、五脏俱全的传统生产流程。这样，各个工作组和环节在同时运作多个节目的集中式、规模化生产中得到专业磨练而得以做到最好，这种生产方式在制作节目实现规模化生产的同时，也保证了多档节目的质量稳定、品质一致和风格统一。 

“这并不是外界所说的什么‘光线模式’，国外的传媒、娱乐公司已经做出了很好的榜样，他们成功的关键要素之一还是有赖于科学合理的流水化管理，所以光线学习他们的管理经验，在策划、制作、包装、发行、广告和增值服务六个环节都进行全面的开发。”工业化流水线不是手工作坊，大规模的制作可以降低成本，资源可以共享，包括内容资源、系统资源。此时对系统的依赖也会逐渐大于对人的依赖。人的离去不会对公司造成伤害，因为只要系统还在，各个环节的运行就能够照常进行。但是王长田也不得不承认，传媒业没有长时间的管理经验的积累是不行的。由于光线的高层管理者以前都没从商的经验，因此在管理中还有许多有待改进的地方。 

不久前光线传媒在京郊召开了发展战略研讨会，所有中高层就公司现时管理中存在的问题进行了梳理，也提出了有针对性的发展计划，王长田信心十足地说：“光线下一步如果把管理做得更好些，规模至少可以增加50\%，这样公司今后发展的期望值会更大。” 

 

数字电视模式 

 

现在地方电视台已经开始推出自己的节目制作公司，无疑是对民营电视节目制作公司的一个挑战。面对这一景况，王长田并没有多大担心。“如果这些电视节目制作公司沿袭电视台的管理办法，那么它们在一段时期内将会成为电视台的翻版”，他认为，电视台自己的制作公司虽然可以利用台里的优惠条件，但其缺乏竞争的动力和活力，诸如国有资产是否流失和增值等问题也会依次出现。电视台成立的制作公司可以通过结构的调整等办法从体制上进行改革，真正脱离电视台的保护伞，参与市场运作，这样才会成为民营电视节目制作公司真正的竞争对手。 

光线作为一家体制外的电视制作公司，和电视台之间一直处于不对等的关系，虽然拥有自己的一个频道是王长田最大的心愿，但是他也十分清楚起码在五年之内这仅仅是个设想。改变现状的最好办法就是和电视台进行深度合作。

 

数字频道的开播显然是一个很好的契机。

 

从2003年7月1日起，各省市有线电视开始调整各自收费标准，与此同时，国内30个收费频道正积极酝酿中。国家广电总局透露，将力争两年内推出30个收费电视频道。据悉，目前包括收费电影频道在内，中央电视台正在酝酿的收费频道就有4至6个，大都是受众面较小的专业化频道。

“这些举动将使更多的电视节目走向市场，对民营电视制作公司来说也意味着更多的机会。数字频道在内容上明显存在着供不应求的问题，为了保证数字频道的内容质量，电视台必须借助社会的力量。”目前，上海文广互动传播播出的数字娱乐频道全部是由光线制作的。 

数字频道的发展是渐进式的，而具体的操作方式决定整个过程是良性循环还是恶性循环。一方面内容的缺乏会令用户积累缓慢，在市场培育过程中没有足够的消化能力去支撑好的内容，就会导致恶性循环；另一方面，如果给予一些好的政策和条件来发展好的内容，必然会促进用户的普及，用户普及度的提高，消化能力增强，发过来又会促进节目的发展，自然就形成了良性循环。

王长田分析认为数字频道在短期内不可能与传统频道发生根本的区别，其基础还是基本频道。数字频道在初期同样需要基本频道，比如新闻、娱乐、体育、影视等内容的支撑。另一方面，国家在政策上应该给予节目提供商适当的利益，将数字频道的部分内容放在基本频道中播出，用基本频道收益来贴补和扶持数字电视。 

在发展的过程中不确定的因素很多，王长田在对这片市场进行观望的同时，也随时准备好再次一展身手。光线目前的重点还是模拟频道内容的扩充，但毕竟模拟电视的信号是不适合数字电视的，“光线在明年将会投资4000万对光线现有的所有设备进行改造，随时准备干一场硬仗，保持行业内的头马之位。”

数字电视现在来说还是一个小众频道，光线今后会将部分节目作为试点首先在数字频道播出。比如一些大型的颁奖典礼，当天就可以在数字频道中播出，而在传统频道进行转播。与拥有数字频道资源的电视台合资组建公司，或提供整频道内容也是光线深度地参与平台运作的一种方式。另外一方面，王长田也在努力使宽带与数字电视形成互动，综合运用多种技术功能让数字电视在一定程度上具有点播的功能。光线利用目前在内容上的优势，希望开设一个类似于美国有线网的“E”频道，打造一个24小时的娱乐资讯频道。 

 

越来越大的运作空间 

 

2003年年初，从央视到地方电视台推出了一系列改革举措。中央电视台推出10个栏目为试点，彻底实行制播分离；央视的12个频道，除一套及六套外，其余10个频道全部成为商业经营的专业频道。这意味着一个占据中国电视广告市场1/6以上份额的金矿将有很大部分向民营电视敞开。

王长田欣慰地说：“制播分离的重提，使民营电视节目制作公司拥有了合法的身份，在这之前的5、6年是不可能的事情。”现在电视台的经营也开始与内容分离，民营制作公司在经营上可以和电视台捆绑在一起，而不是现时这种松散的关系。在国家政策允许的范围内，民营电视制作公司可以参股电视台成立的频道，增强对内部经营的影响力，从而对节目内容具有更大的把握能力。

“一直以来，电视台掌握着所有的频道资源，拥有所有节目和广告的播出权，他们决定着民营电视制作公司的命运，要你的节目或者不要你的节目，让你的节目在哪个频道，安排在黄金时段还是垃圾时段，都由电视台说了算。”拥有合法身份以后，民营制作单位可以更大规模地为电视台的频道提供节目内容，甚至是为某个频道提供完整的整体频道内容。

现在光线制作的节目是在不同电视台、不同频道、不同时段分散播出，在今后，有可能使节目在一个频道比较长的固定时段稳定播出，这也是今后比较大的制作公司的基本走向，尽管现在不能拥有自己的频道，但是王长田相信在政策逐渐放开的现时环境下，民营电视节目制作公司的发展空间会越来越大。

王长田阅读过国内外所有传媒巨头的传记，尤其欣赏默多克对未来果断的判断力和特纳对事业的执着。他深信“他山之石，可以攻玉”的道理，也深信光线传媒将在他的领导下继续上演娱乐传奇。